Bij administratieve processen accepteren we dat we niet binnen enkele minuten worden geholpen, maar houden we rekening met  enkele dagen of soms zelfs weken doorlooptijd. Organiseer je backoffice als een frontoffice en medewerkers kijken anders aan tegen ‘werkvoorraden’. Werkvoorraden zijn namelijk gewoon klanten die wachten – zoals je ook wachtenden aan de telefoon hebt. Nationale-Nederlanden ging aan de slag met WFM in de backoffice.

 

Nationale-Nederlanden is met ruim zes miljoen particuliere en zakelijke klanten de grootste verzekeraar van Nederland. Het onderdeel Zakelijk Schade helpt ondernemers risico’s te beheersen en zich te verzekeren tegen de gevolgen van schade. De backoffice die zich bezighoudt met beheer van bestaande klanten en onboarden van nieuwe klanten, kampte soms met lastig voorspelbare werkvoorraden, waardoor wachttijden voor zakelijke klanten konden oplopen. Nationale-Nederlanden besloot in 2019 dit te verbeteren, de implementatie van WFM moest hierbij helpen. Doel: een meer stabiele dienstverlening, een verbeterde inzetbaarheid van teams, meer realtime inzicht en beter kunnen anticiperen op het werkaanbod.

Een grote groep specialisten

Xander van der Poel, als zelfstandig change manager aan het werk bij Nationale-Nederlanden, vertelt over het project. “Zakelijk Schade bestaat uit 12 teams van elk zo’n 20-30 medewerkers. Elk team heeft zijn eigen specialisten die expert zijn in bepaalde verticals – denk aan werkmaterieel of wagenparken. De patronen waarmee het werk binnenkomt, zijn behoorlijk grillig en door de variërende volumes is het moeilijk een goede forecast te maken. Het werk dat deze teams verzetten, bestaat naast relatief eenvoudige mutaties met een korte doorlooptijd ook uit complexe taken zoals het opstellen van een offerte, met een afhandeltijd van 1-2 uur. Het is lastig om de werkdruk te spreiden, omdat binnen de teams een specifieke expertise vaak door enkele teamleden vertegenwoordigd wordt. Ook het spreiden van eenvoudiger taken over de teams ondervond wat hobbels, omdat een actueel overzicht van beschikbare capaciteit en specifieke skills niet altijd direct beschikbaar was.”

Het gevolg: als bij een bepaald specialisme het werk – veelal afkomstig van tussenpersonen waar Nationale-Nederlanden mee samenwerkt en deels van de frontoffice – snel toeneemt, kan de werkvoorraad snel oplopen. En daarmee de wachttijd voor de klant.

Professionals doen het liefst alles zelf

Eigenlijk waren alle benodigde voorwaarden om de planning en organisatie van het werk aan te kunnen pakken, al gerealiseerd. Nationale-Nederlanden heeft de afgelopen tijd al veel geïnvesteerd in het verbeteren en vereenvoudigen van werkprocessen, onder andere door IT-systemen te rationaliseren. Alleen de laatste slag – serieus gaan plannen en dus bepalen wie wat kan en wie wanneer welk werk gaat doen – moest nog gezet worden. “Dit hebben we wellicht te lang voor ons uitgeschoven. Bij Zakelijk Schade werken vakmensen, specialisten met diepgaande kennis over hun werkgebied. Ze hebben hun eigen netwerk en contacten en organiseren graag hun eigen werk. Kortom, het zijn professionals die trots zijn op hun vakmanschap en die behoefte hebben aan autonomie. En soms moet de samenwerking opgezocht worden.” zo schetst Van der Poel de cultuur. “Daarnaast hadden de teams en hun managers veelal hun eigen doelstellingen.”

Wanneer is je productiviteit optimaal?

Nationale-Nederlanden liet Verint ook een quickscan uitvoeren en constateerde dat de teams op verschillende manieren werkten en anders omgingen met SLA’s. Wanneer is de productiviteit optimaal en wanneer kan je bijvoorbeeld het beste een daily standup of een teamoverleg houden? Teamleden werden betrokken bij workshops om oorzaken, ideeën en oplossingen in kaart te brengen.

Daarbij ontstonden uiteraard ook zorgen bij de teams: wat als ons werk wordt georganiseerd volgens strakke planningen met allerlei controlemechanismen? Van der Poel zet daar terugblikkend tegenover: “De werkvoorraad van een backoffice is in feite een wachtrij van klanten die wachten op een reactie of transactie.”

Hoewel frontoffice-principes zijn toegepast op de backoffice, is er bij dit traject niet gekozen voor een reorganisatie waarbij de backoffice wordt omgevormd tot een frontoffice-achtige productieomgeving. “Het doel was wel: managers in staat stellen beter te sturen op werkvoorraden en aan de slag gaan met wachtrijen en skills. Het doel was dus niet het verhogen van productiviteit of verkorten van doorlooptijden. Er is wel gekeken naar de afhandeltijden, omdat je vanuit het perspectief van planning ofwel workforce management moet weten hoeveel werk er is en hoeveel capaciteit je nodig hebt. Wel is Nationale-Nederlanden aan de slag gegaan met forecasting, wachtrijen, skills en planning, waaronder dagsturing en coaching.”

Inzet van floorwalkers

In de zomer van 2019 is een begin gemaakt met de implementatie van een WFM-oplossing voor backoffices, Work Manager van Verint. De eerste tien weken zijn gebruikt om de software te configureren, daarna volgde de implementatie- en verbeterfase van eveneens tien weken. De grootste uitdagingen zaten in de integratie met CRM-oplossing Salesforce en het team betrokken houden. En klaar staan om vragen te beantwoorden.

Na de technische integratie heeft Nationale-Nederlanden floorwalkers ingezet om medewerkers op weg te helpen. “Mensen beschikbaar houden om direct te kunnen helpen en bij te sturen, dat is essentieel,” aldus Van der Poel, “Maar ook blijven communiceren over wat er wel of niet gedaan wordt met input van de teams.”

Vanaf de implementatiefase kwam het ook aan op anders werken bij de leidinggevenden. Van hen werd zowel verwacht dat ze actief met de dagsturing aan de slag gingen – op basis van WFM-data bijsturen waar nodig om de SLA’s te halen – en zich meer als coach richting het team opstelden: hoe zorgen we ervoor dat we met ons allen vat houden op het proces?

Resultaten

Nu Nationale-Nederlanden een jaar verder is, kan de balans worden opgemaakt. “Medewerkers hebben meer het gevoel dat na een dag hun taak erop zit. Ze kijken niet aan tegen een werkvoorraad waarvan niet zeker is wanneer deze gesloten kan worden. De hoeveelheid werk die de teams verzetten is gestegen van 75 naar 105%. De stijging is het effect van en efficiënter werkproces. Managers hebben nu overzicht en weten elkaar te vinden als hun capaciteit tekortschiet of juist ruimte overlaat. Ze weten ook wat ze aan taken bij elkaars teams kunnen neerleggen, want skills zijn duidelijk gedefinieerd.”

Er zijn ook lessen geleerd op het vlak van de technische integratie. Omdat die veel aandacht opeiste viel het implementatieteam min of meer stil op het front van communicatie. “Op zo’n moment kunnen zorgen en vragen gemakkelijk een eigen leven gaan leiden. Je moet als projectteam de gehele tijd, dus van A tot Z betrokken en verbonden blijven met de eindgebruikers. Vertel niet alleen wat je gaat doen, maar blijf zichtbaar en blijf communiceren over waar je mee bezig bent en hoe het gaat.”
Een tweede tip van Van der Poel is de noodzaak van een duidelijk mandaat van het senior management, zodat discussies over de gekozen oplossingsrichting vermeden kunnen worden.

Verint heeft een verhelderend webinar rondom deze case opgenomen.
Hier kan je ook pdf van de case downloaden.

Case, Featured, Human Resources Verint